Grandes idéias para 2008.
A verdade não é importante. Existem muitas verdades. Você acredita em uma verdade. Eu acredito em outra. Ambos podem estar certos. Veja uma árvore. Um botânico vê a árvore como uma espécie particular. O carpinteiro vê a árvore como madeira para um móvel. O religioso vê a árvore como sagrada. O poeta é inspirado pela árvore para escrever um poema, e o pintor é tocado pela árvore para desenhar uma pintura. Uma árvore, muitas visões. Muitas verdades - todas verdadeiras.
Querida(o) Amiga(o),
Um 2007 cheio de metas e objetivos está chegando ao fim. 2008 se aproxima, cheio de promessas e ansiedades pela frente. Um novo ano para crescer 20%, 30%, 40%, dobrar de tamanho, manter o tamanho atual, comprar alguma empresa, vender ou fechar alguma parte da empresa que não está dando muito certo, firmar parcerias, enfim, tudo, ou qualquer coisa, menos recuar.
2007 foi o ano em que mais se falou sobre aquecimento global na história da humanidade, nunca se falou tanto sobre a destruição do planeta. A nossa geração tem a oportunidade de entrar para os livros como a grande vilã ou heroína dessa história. Nós sabemos o que tem que ser feito, e temos todos os recursos para resolver. O problema é que não podemos dizer para as pessoas que elas não podem mais dirigir os seus carros, mas o fato é que nós não conseguiremos sobreviver se continuarmos assim. 2008 se aproxima com a GM, Ford, Volkswagen, Petrobrás, Shell etc cheias de metas de crescimento. Eles vão vender mais carros, caminhões, gasolina, etc etc etc. E ninguém vai fazer nada a respeito.
2007 foi o ano em que o número de mensagens de marketing que passam pela sua frente atingiu o pico. 5.000 por dia, dizem os especialistas. São cremes dentais, roupas, carros, cervejas, desodorantes e todo tipo de alimento prometendo um pedaço do paraíso na terra caso você vire um assíduo consumidor dessas coisas.
2007 foi o ano em que o número de suicídios de jovens cresceu 20% em comparação ao ano passado. Nunca a juventude se matou tanto. O coquetel de falta de direção dos pais somado a cobranças de todos os tipos, desde a necessidade de ser o mais bonito da turma até o mais inteligente na matemática quântica, está levando a molecada a sair da realidade, criar mundos virtuais, viver outras personalidades, dar cabo da própria vida.
2007 foi o ano em que vimos os países do terceiro mundo, Russa, Índia, China, Brasil, Irã, Venezuela peitarem o primeiro mundo em vários sentidos. Nunca na história do planeta tantas nações periféricas tiveram tanto poder. O número de artigos sobre o Afeganistão e Hugo Chavez na net é dez vezes maior do que Holanda, Itália e Inglaterra somadas.
2007 foi o ano em que o capitalismo mostrou a sua verdadeira cara. Quem manda no mundo são os fundos de investimentos. A venda de computadores, carros, shampoos etc é apenas fachada, o negócio mesmo é comprar e vender empresas no atacado e varejo. Carlyle, o maior comprador de empresas do mundo, controla 201 empresas que faturam juntas 87 bilhões de dólares. Carlyle entra em 2008 com mais de 200 bilhões em caixa para comprar quem eles quiserem e depois exigir crescimento ou produtividade antes de botar a empresa novamente a venda.
2007 foi o ano em que o número de milionários e ultra milionários atingiu a marca de 10 milhões de pessoas em todo o mundo, onde 120 mil estão no Brasil. Desses todos, 100 mil pessoas (chamados de ultra milionários) têm mais de 30 milhões de dólares cada. Nunca houve tantas possibilidades de investimentos, riscos e apostas como agora. Quem tem muito dinheiro tem inúmeras chances de ter cada vez mais. O consumo do luxo atingiu picos. Se você não é um abastado, provavelmente nunca encontrará um. Eles têm seus próprios clubes fechados, lojas e restaurantes exclusivos, ilhas paradisíacas, jatinhos e aeroportos pessoais, eles vivem em uma sociedade completamente nova, isolada e diferente da sociedade em que você vive. Eles vivem no reino muito muito distante e você nem sabe direito onde fica. No seu aniversário de 11 anos, uma filha dessa nova aristocracia pediu aos pais como presente de aniversário, uma viagem aérea dentro de um avião comercial ao invés da costumeira viagem no jatinho privado da família. Ela fez esse pedido porque nunca esteve dentro de um aeroporto e gostaria de saber como funciona.
Incrível, não?
Você pode rezar, acreditar, meditar e sonhar para que o mundo volte a ser do jeito que você viu nos filmes e novelas, mas simplesmente não irá acontecer. A grande maioria dos pais, os reais educadores dos filhos, não largarão o trabalho mais cedo hoje a noite para ter um tempo de qualidade com os seus filhos; a grande maioria das pessoas não deixarão o carro em casa para ir de bicicleta para o trabalho; a grande maioria dos recém-formados nas melhores faculdades vão procurar emprego nas grandes empresas para receber grandes salários e grandes planos de carreira ao invés de se aventurarem pelo mundo do empreendedorismo; a grande maioria das pessoas continuará a consumir tudo que puderem consumir para se sentirem parte do maior número possível de tribos urbanas ao invés de viver uma vida simples baseda no consumo realmente importante.
Eu sei que você gostaria de mudar o mundo, mas não tem tempo para isso, não tem dinheiro para tanto, não tem contatos, nem outros materiais espirituais que se fazem necessários. Sem problemas. Esforce-se então para fazer da empresa em que você trabalha um verdadeiro exemplo prático dos melhores valores da humanidade nesse novo mundo que se forma.
2008 está aí. Eu tenho para você algumas "pequenas" idéias de marketing que não vão mudar o mundo, mas podem alterar o curso do novo mundo que se forma ao seu redor.
Faça as suas apostas! É com você transportar essas idéias para a nova ordem com uma nova linguagem, roupagem e sabedoria.
1. Leve o luxo para as massas. Nunca se viajou tanto nesse país. Nova Iorque e Paris não são mais exclusividade de rico. Qualquer um, se economizar, consegue fazer uma viagem bacana para qualquer ponto famoso do Brasil e do mundo. Em São Paulo, a Etna, loja de móveis, oferece uma proposta de massificação do design de móveis com ofertas cheias de estilo. A Armani, Exchange, oferece camisetas Armani a dezenove dólares. E você? O que você acha de massificar algum tipo de serviço high end que você oferece apenas para alguns clientes?
2. Adicione luxo a um produto de massa. Qualquer produto de massa pode ser levado para os grã-finos. The Fifties, lanchonete paulistana, leva você de volta aos anos 50 enquanto você saboreia um "simples" hamburger, uma "simples" batatinha frita e um "simples" milk shake. A Haagen Dazs, que cobra os olhos da cara por um "simples" sorvetinho de morango, não é de origem européia como muitas pessoas pensam. Haagen Dazs nasceu no Bronx de Nova Iorque. Haagen Dazs é uma marca yankee e não suiça!!!
3. Premiunrize os seus produtos e serviços. Você vive em um mundo repleto de consumidores cheios de dinheiro para torrar, ou quando não têm, compram mesmo assim. Crie um produto ou serviço Premium para o seu mercado. Crie algo que ofereça os benefícios paradisíacos que todo cliente sempre sonhou. Cobre caro sem receio. Uma faixa considerável do seu mercado vai pagar por esse produto ou serviço.
4. Dê um nome apaixonante aos seus produtos. As pessoas estão muito ocupadas para perceber o que está dentro da sua oferta a não ser que a "cara" do seu produto seja fantástica. Se lançar algum novo produto ou serviço em 2008, pense com paixão na criação do seu nome. O toró de idéias (como se diz em Minas) deve começar a partir dos benefícios que o produto trará aos clientes. Alguns exemplos de nomes fantásticos: Salesforce (software de CRM), iPhone (smart phone), Ecosport (carro), Bazuca (email marketing),
5. Ataque um mercado emergente. 2 milhões de novos usuários de notebooks por ano, mulheres executivas, solteiros, animais domésticos, usuários de iPod, usuários de banda larga, idosos, pequenas empresas, fãs do Harry Potter, roupas para casual day, programadores de Java, classe E, blogueiros, ringtones e outros penduricarios para celular "ainda" são mercados emergentes. Aproveite!
6. Seja o encubador dos seus próprios filhotes. Uma maneira inteligente de experimentar novos negócios sem gastar muito é encubá-lo dentro da sua própria empresa. Defina um líder para o projeto, dê a ele carta branca para utilizar os recursos da empresa como marketing, vendas, tecnologia, financeiro etc e pau na máquina. Mantenha-o embaixo das suas asas até que o bicho tenha clientes e talento o suficiente para voar sozinho.
7. Encontre a próxima grande coisa. Participe de conferências globais que discutem o futuro do seu mercado, converse com formadores de opinião, cientistas, políticos e sociais, negocie com inventores, participe de eventos sociais, feiras de inovação, patentes e desenvolvimento.
8. Encontre um mentor para você. Todo mundo precisa de interlocução. Encontre alguém disposto a te encontrar uma vez por mês para ouvir os teus problemas e te ajudar a clarear as idéias sobre o melhor caminho a seguir na sua empresa ou carreira. De preferência, encontre um mentor que você confia e pensa diferente de você.
9. Crie um produto acessório. A TV digital vem aí, que tal oferecer algum acessório para esse futuro produto arrasa-quarteirões? Que tal fabricar algum acessório para o emergente iPhone?
10. Conquiste as grandes empresas. Seja especialista na oferta de produtos e serviços para uso interno em grandes empresas, exemplos: cursos de idiomas, cursos técnicos, personal training, serviços de concierge, materiais de escritório, instalação de computadores, comunicação interna.
11. Seja uma mãe para as mães. Somente as mães compreendem o que é ser mãe. As mães do mundo precisam de ajuda! Elas precisam de suporte para encontrar os melhores produtos para os seus filhos e para tornar suas vidas mais fáceis. Quem vai ajudar?
12. Distribua para pequenas lojas. O Brasil será um grande país quando for possível encontrar uma grande variedade de produtos nas prateleiras das pequenas lojas espalhadas pelas pequenas cidades do país. Existe uma tremenda oportunidade aqui. O Brasil tem mais de 6 mil cidades e um trabalho de distribuição que ainda deixa muito a desejar.
13. Encontre o seu tempo sabático. O mundo não vai acabar se você largar tudo para esquiar no Chile ou deitar nas areias de Morro de São Paulo. Uma vez por ano tire uma semaninha relax em algum lugar zen desse planeta.
14. Tenha a sua própria CIA, Agência Central de Inteligência. Faça pesquisas de mercado de todos os tamanhos e formatos possíveis. Entreviste, visite e fotografe clientes. Acompanhe o trabalho da concorrência. Confira o que rola do outro lado do mundo com empresas semelhantes a sua. Leia livros, relatórios e estudos sobre tendências. Mapeie os cabeças-chaves dentro dos seus clientes. Procure saber mais sobre o seu cliente do que sobre a sua própria empresa.
15. Contrate direito ou não contrate. Eu acredito que existem pelo menos 10 milhões de brasileiros dispostos a estudar, trabalhar, se arriscar e se dedicar mais do que a grande maioria. Não contrate pangarés para a sua empresa. Segura a onda até encontrar alguém realmente bom. A empresa está proibida de crescer se não tiver pessoas de talento. Enquanto você não encontrar alguém, não permita o crescimento.
16. Volte a estudar. Nunca pare de estudar. Faça cursos rápidos, assista palestras, participe de web seminários, troque experiências em fóruns de discussão on-line, leia ao menos 12 livros por ano. 12!!!
17. Não saia de casa sem o seu discurso de elevador. A qualquer momento você pode dar de cara com algum cliente em potencial. Você está preparado para responder possíveis perguntas que ele tenha? Exemplo: "Por que eu deveria fazer negócios com você?", "O que te diferencia da concorrência X, W e Z?"
18. Permaneça em contato. Invista tudo que você puder em banco de dados, softwares de CRM e ferramentas de e-mail marketing. Dispare mensagens com conteúdo relevante 2x por mês. Eduque a força de vendas para criar ofertas personalizadas para os clientes. Seja proativo na comunicação com todos os clientes da empresa.
19. Compartilhe tudo que você puder. O europeu médio consome metade da energia elétrica que o americano médio consome - não porque existe menos tecnologia na Europa mas porque os caras tem outra maneira de encarar a vida. Eles compartilham espaço, compartilham comida, compartilham o poder de compra, compartilham experiências, compartilham tempo e compartilham transporte. O segmento de mercado de "compartilhamento de coisas" é uma possibilidade quase virgem no Brasil.
Em 2008, esteja aberto para novas verdades! Eu vou torcer muito e trabalhar dobrado para que pelo menos seis das suas maiores convicções, verdades e certezas caiam por terra no ano que se aproxima.
NADA MENOS QUE ISSO INTERESSA!
QUEBRA TUDO! Foi para isso que eu vim! E Você?
Ricardo Jordão Magalhães
Ultra Verdadeiro
E-Mail e Messenger: ricardom@bizrevolution.com.br
BIZREVOLUTION
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EU SOU FÃ DO SER HUMANO!
quarta-feira, 5 de dezembro de 2007
sexta-feira, 30 de novembro de 2007
Estudo mundial confirma preferência das empresas por modelo de gestão estratégica utilizando conceito do Balanced Scorecard
Estudo mundial confirma preferência das empresas por modelo de gestão estratégica utilizando conceito do Balanced Scorecard
01 de novembro de 2007 às 14:52
De um lado está uma grande empresa de transporte ferroviário com intuito de organizar o esquema de remuneração variável para o grupo de gestores; de outro, uma pequena escola de idiomas com necessidade de mobilizar seus departamentos em torno das metas estratégicas de longo prazo. O que elas têm em comum? Solucionaram seus problemas por meio da utilização do Balanced Scorecard (BSC) como modelo de gestão estratégica. A opção tem sua justificativa. Segundo estudo realizado em 45 países e recém-publicado nos Estados Unidos no livro SCORECARD BEST PRACTICES (Design, Implementation, and Evaluation), o BSC é a metodologia mais utilizada como modelo de gestão de performance - 62% das empresas utilizam essa ferramenta.
O dado faz parte desse amplo estudo, coordenado pelos norte-americanos Raef Lawson (Pepperdine University), William Stratton (The State University of New York at Albany) e Toby Hatch (Oracle), que contou com o apoio e coordenação no Brasil do consultor Roberto Campos de Lima, sócio da 3GEN – empresa de consultoria e educação em gestão estratégica. Especialista em introduzir a metodologia do BSC nas empresas, Lima estará no próximo dia 5, às 13h30, no ExpoManagement 2007, ministrando a palestra “Executando a estratégia com o Balanced Scorecard”. A apresentação acontecerá no Auditório 5 - HSM Management do Transamérica Expo Center, em São Paulo.
Segundo ele, um dos principais atributos do BSC é a sua capacidade de solucionar a dificuldade que muitas empresas têm de colocar na prática as estratégias definidas nos processos de planejamento e estabelecendo um processo contínuo de gestão. “É essa característica que o faz ser tão utilizado. Não basta planejar e implementar um modelo de gestão estratégica, é necessário manter um gerenciamento eficaz e contínuo para se alcançar os objetivos estabelecidos durante o planejamento”, diz.
Muito utilizado em grandes empresas, o Balanced Scorecard foi a metodologia escolhida pela MRS Logística, empresa de transporte ferroviário de carga que possui mais de 3.400 funcionários, para implementar um modelo de gestão estratégica. “Com a reestruturação da área de Recursos Humanos em 1998, houve grande expectativa quanto à introdução de remuneração variável para o grupo de gestores, em função da necessidade de desafios provenientes do processo de desestatização e de resultados desafiadores”, diz o líder do processo de Direcionamento Estratégico da MRS Logística, Joaquim Luiz de Barros Vianna.
Mas o modelo não é utilizado exclusivamente por empresas de grande porte. Após provarem sua eficácia em organizações com esse perfil, especialistas do mundo todo passaram a também indicar a implementação do BSC em pequenas e médias companhias. O consultor reafirma que para uma efetiva gestão estratégica, independente do tamanho da empresa, é importante sistematizar a análise do desempenho da organização, avaliando constantemente os objetivos, indicadores e projetos estratégicos.
Na escola de idiomas Just in Time, por exemplo, a estratégia é avaliada semanalmente, de acordo com os resultados atingidos. Se os resultados previstos não se concretizam, imediatamente a liderança reage e faz adequações para retomar o roteiro planejado. Isso só é possível por meio da utilização do conceito do BSC. Segundo a sócia-diretora Aurea Weber, a necessidade de implementar um modelo de gestão surgiu da percepção de pouca mobilização entre os departamentos da escola em torno das metas estratégicas de longo prazo.
Após o processo de implementação e gerenciamento do modelo de gestão estratégica, é o momento de avaliar o tão aguardado resultado. Tanto na Just in Time quanto na MRS Logística, a utilização dessa metodologia trouxe resultados positivos. Na escola de idiomas o novo modelo de gestão estratégica refletiu na diminuição dos cancelamentos de cursos (índice que chegou quase a zero), aumento de 10% no faturamento em relação ao ano anterior à utilização do BSC e motivação da equipe.
Com dados não muito diferentes, a MRS apresentou números que acompanharam seu porte. A empresa registrou crescimento médio anual de 12% entre 2002 e 2006, contra 8% nos anos anteriores. Já o lucro anual conquistado foi 15% superior entre 2003 e 2006. “Conforme o BSC foi sendo utilizado como ferramenta estratégica (mais intensivamente a partir de 2002) para se colocar na prática um objetivo corporativo, os resultados foram expressivos: lucro líquido, redução da dívida, aumento do patrimônio líquido, confiabilidade, produtividade de ativos, clima organizacional, entre outros”, revela Barros.
Estudos de caso como estes serão apresentados na palestra de Roberto Campos de Lima, no ExpoManagement 2007. O consultor ainda mostra detalhadamente este processo ideal para implementação de uma gestão estratégica contínua e eficaz alertando o público presente para os desafios da execução da estratégica.
O dado faz parte desse amplo estudo, coordenado pelos norte-americanos Raef Lawson (Pepperdine University), William Stratton (The State University of New York at Albany) e Toby Hatch (Oracle), que contou com o apoio e coordenação no Brasil do consultor Roberto Campos de Lima, sócio da 3GEN – empresa de consultoria e educação em gestão estratégica. Especialista em introduzir a metodologia do BSC nas empresas, Lima estará no próximo dia 5, às 13h30, no ExpoManagement 2007, ministrando a palestra “Executando a estratégia com o Balanced Scorecard”. A apresentação acontecerá no Auditório 5 - HSM Management do Transamérica Expo Center, em São Paulo.
Segundo ele, um dos principais atributos do BSC é a sua capacidade de solucionar a dificuldade que muitas empresas têm de colocar na prática as estratégias definidas nos processos de planejamento e estabelecendo um processo contínuo de gestão. “É essa característica que o faz ser tão utilizado. Não basta planejar e implementar um modelo de gestão estratégica, é necessário manter um gerenciamento eficaz e contínuo para se alcançar os objetivos estabelecidos durante o planejamento”, diz.
Muito utilizado em grandes empresas, o Balanced Scorecard foi a metodologia escolhida pela MRS Logística, empresa de transporte ferroviário de carga que possui mais de 3.400 funcionários, para implementar um modelo de gestão estratégica. “Com a reestruturação da área de Recursos Humanos em 1998, houve grande expectativa quanto à introdução de remuneração variável para o grupo de gestores, em função da necessidade de desafios provenientes do processo de desestatização e de resultados desafiadores”, diz o líder do processo de Direcionamento Estratégico da MRS Logística, Joaquim Luiz de Barros Vianna.
Mas o modelo não é utilizado exclusivamente por empresas de grande porte. Após provarem sua eficácia em organizações com esse perfil, especialistas do mundo todo passaram a também indicar a implementação do BSC em pequenas e médias companhias. O consultor reafirma que para uma efetiva gestão estratégica, independente do tamanho da empresa, é importante sistematizar a análise do desempenho da organização, avaliando constantemente os objetivos, indicadores e projetos estratégicos.
Na escola de idiomas Just in Time, por exemplo, a estratégia é avaliada semanalmente, de acordo com os resultados atingidos. Se os resultados previstos não se concretizam, imediatamente a liderança reage e faz adequações para retomar o roteiro planejado. Isso só é possível por meio da utilização do conceito do BSC. Segundo a sócia-diretora Aurea Weber, a necessidade de implementar um modelo de gestão surgiu da percepção de pouca mobilização entre os departamentos da escola em torno das metas estratégicas de longo prazo.
Após o processo de implementação e gerenciamento do modelo de gestão estratégica, é o momento de avaliar o tão aguardado resultado. Tanto na Just in Time quanto na MRS Logística, a utilização dessa metodologia trouxe resultados positivos. Na escola de idiomas o novo modelo de gestão estratégica refletiu na diminuição dos cancelamentos de cursos (índice que chegou quase a zero), aumento de 10% no faturamento em relação ao ano anterior à utilização do BSC e motivação da equipe.
Com dados não muito diferentes, a MRS apresentou números que acompanharam seu porte. A empresa registrou crescimento médio anual de 12% entre 2002 e 2006, contra 8% nos anos anteriores. Já o lucro anual conquistado foi 15% superior entre 2003 e 2006. “Conforme o BSC foi sendo utilizado como ferramenta estratégica (mais intensivamente a partir de 2002) para se colocar na prática um objetivo corporativo, os resultados foram expressivos: lucro líquido, redução da dívida, aumento do patrimônio líquido, confiabilidade, produtividade de ativos, clima organizacional, entre outros”, revela Barros.
Estudos de caso como estes serão apresentados na palestra de Roberto Campos de Lima, no ExpoManagement 2007. O consultor ainda mostra detalhadamente este processo ideal para implementação de uma gestão estratégica contínua e eficaz alertando o público presente para os desafios da execução da estratégica.
sexta-feira, 9 de novembro de 2007
Mantra
Pessoal,
Uma visão um tanto radical, talvez, mas também pode ser a se considerar...
Mantra
Uma visão um tanto radical, talvez, mas também pode ser a se considerar...
Mantra
Bob Wollheim - 09/11/2007 
Quando a Internet dava seus primeiros passos, em 95, criei a Yes!Design, voltada para a produção na Internet, e virei um dos pioneiros da Web brasileira. Uns três anos depois, virei presidente da StarMedia no Brasil. Morei em Nova Iorque, participei do IPO da StarMedia e, em 2000, fundei com mais três sócios a Ideia.com, trazendo para o Brasil o conceito de Strategic Economic Network para projetos de Internet e Tecnologia. Hoje sou sócio da Sixpix (Fotosite, S/N, Pix) e do e-Lab SSJ. Sou empreendedor e aventureiro, no melhor dos sentidos - viagens de jipe mundo afora - e apaixonado por ambos. De empreendedorismo falo sem parar, escrevi um livro, publico um Blog semanal e dou palestras Brasil afora.
Uma das palestras em vídeo que mais gosto de ver - e de rever de vez em quando - é a do Guy Kawasaki, da Garage, empresa americana de Venture Capital e ex-evangelista da Apple, na qual ele discorre sobre seu livro "The Art of the Star" (A Arte do Começo). Se você ainda não viu, veja aqui http://video.google.com/videoplay?docid=-3755718939216161559.
A palestra é tão bacana que no ResultsON Day projetamos ela em vídeo e convidamos o Marco Perlman (Digipix e ex-GP Investimentos) a comentá-la ao vivo. Foi sensacional. Guy aborda vários pontos com uma simplicidade de dar gosto e, claro, com um sarcasmo e uma ironia que lhe são peculiares.
Um dos pontos altos é quando ele descreve como as empresas não devem ter posicionamentos ou missões complexas, holísticas e incompreensíveis e sim MANTRAS, que devem ser simples, diretos e que têm que dispensar explicações para serem compreendidos.
Ele cita várias missões de empresas que são totalmente incompreensíveis e que, na tentativa de satisfazer clientes, acionistas e funcionários, se tornam uns elefantes brancos, absolutamente sem sentido.
A rede de lanchonetes Wendy’s, que ele diz adorar simplesmente por ter quatro filhos, tem uma missão que é mais ou menos assim: “A missão do Wendy’s é fornecer produtos e serviços de qualidade superior para nossos clientes e comunidades através de liderança, inovação e parceria”, ou seja, uma coisa quase de outro mundo.
Guy, com toda a sua objetividade, diz que o Wendy’s precisa de um mantra simples, direto e que todas entendam... não essa coisa complexa e até estranha, pois ele nunca teve a sensação de parceria, liderança ou inovação nas vezes em comeu no Wendy’s com os filhos! ;-)
Para ele, algo simples como “healthy fast food” (fast food saudável) é perfeito. Sua empresa tem um MANTRA? A minha ainda não, mas tem um a caminho!
quinta-feira, 25 de outubro de 2007
As 5 forças de Porter
Pessoal,
As Cinco Forças de Porter é um modelo concebido por Michael Porter em 1979, para análise da competição entre empresas que considera cinco fatores, ou "forças competitivas", que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente.
Na última aula, nós discutimos o modelo das 5 forças competitivas de Porter. Naquele momento, revisitamos a análise feita por um Professor da ESPM acerca do mercado de aviação comercial no Brasil, através do Case da GOL Linhas Aéreas.
Agora que vocês já possuem mais conhecimento sobre o modelo, gostaria que cada um fizesse uma análise de qualquer mercado, por exemplo: varejo supermercadista, varejo da construção civil, automobilístico, fabricação de aeronaves, computadores, editorial, calçados, vestuário infantil, vestuário infanto-juvenil, motores elétricos, pneus, móveis, construção civil, planos de saúde, artigos esportivos, bancos, telefonia fixa, telefonia móvel, cigarros, cerveja, cosméticos, máquinas agrícolas, jogos eletrônicos, etc.
Vocês devem reunir-se em duplas e entregar-me uma análise em, no mínimo, 3 páginas além de postar um resumo nos comentários desse blog.
Na última aula, nós discutimos o modelo das 5 forças competitivas de Porter. Naquele momento, revisitamos a análise feita por um Professor da ESPM acerca do mercado de aviação comercial no Brasil, através do Case da GOL Linhas Aéreas.
Agora que vocês já possuem mais conhecimento sobre o modelo, gostaria que cada um fizesse uma análise de qualquer mercado, por exemplo: varejo supermercadista, varejo da construção civil, automobilístico, fabricação de aeronaves, computadores, editorial, calçados, vestuário infantil, vestuário infanto-juvenil, motores elétricos, pneus, móveis, construção civil, planos de saúde, artigos esportivos, bancos, telefonia fixa, telefonia móvel, cigarros, cerveja, cosméticos, máquinas agrícolas, jogos eletrônicos, etc.
Vocês devem reunir-se em duplas e entregar-me uma análise em, no mínimo, 3 páginas além de postar um resumo nos comentários desse blog.
sexta-feira, 14 de setembro de 2007
Liderança Estratégica e Criação de valor
Pessoal,
Para começar, reproduzo aqui um post publicado originalmente no Blog Insight Estratégico (www.insightestrategico.com.br) que fala sobre um assunto muito interessante em Estratégia.
Nesse post, trato acerca de Liderança Estratégica e Criação de Valor. Mas por que falar sobre Liderança e Estratégia? Porque acredito que as estratégias são concebidas pelos líderes das organizações e precisam ser corretamente implementadas para que as mesmas fluam adequadamente pela empresa através de seus gerentes, atingindo os objetivos almejados.
Vasculhando alguns artigos, achei um muito interessante de W. Glenn Rowe, Doutor em Administração pela Texas A&M University, Professor e Reitor Associado do Programa de Pós-Graduação e Pesquisa da Faculty of Business Administration da Memorial University of Newfoundland (Canadá), publicado na RAE (Revista de Administração de Empresas) em 2002, mas mesmo assim ainda muito atual.
Rowe discorre no artigo a respeito da criação de valor tanto nas organizações recém-criadas quanto nas já estabelecidas, evidenciando que criação de valor é uma tarefa complexa e desafiadora. Ele diz que liderança estratégica cria condições favoráveis para esse processo e para a maximização do retorno sobre o investimento. Rowe diz ainda que a liderança gerencial provavelmente conseguirá, no máximo, retornos equivalentes à média dos retornos.
As organizações lideradas por visionários que não possuem apoio de uma liderança gerencial sólida podem perder seus recursos até mais rapidamente do que as dirigidas por líderes gerenciais. Assim, o artigo de Rowe define liderança estratégica e diferencia os conceitos de liderança estratégica, visionária e gerencial. Além disso, analisa os diferentes vínculos entre esses três tipos de liderança e a criação de valor. Quando as organizações restabelecem o controle estratégico e permitem o desenvolvimento de um grupo de líderes estratégicos, eles serão fonte de maximização do retorno sobre o investimento. O resultado será a criação de valor para os funcionários, clientes, fornecedores e acionistas.
Para ilustrar a liderança estratégica, Rowe usa o exemplo de Howard Schultz, principal executivo da Starbucks. Schultz adotou estratégias que mudaram completamente o mercado de café no qual sua empresa atua (Mintzberg et al., 1998). Quando a comprou do proprietário original, em 1987, havia 6 lojas e 100 funcionários. Em 1996, a Starbucks tinha 1.300 lojas e 25 mil funcionários e atuava na América do Norte e no Japão. Até o final do ano fiscal de 1999, a Starbucks tinha 2.498 lojas (363 delas eram franqueadas e as restantes pertencentes à empresa) e 35.620 funcionários e já atuava no Canadá e no Reino Unido. As vendas e os lucros aumentaram mais de 50% anualmente por seis anos consecutivos, e o valor das ações, dez vezes de 1992 até 1997. Apesar de as vendas e lucros terem diminuído a partir de 1997, ainda continuaram expressivos, aumentando 29% e 50% respectivamente de 1998 a 1999. Rowe evidencia que a filosofia de Schultz ilustra a postura de um líder estratégico.
Ele correlaciona a postura de Schultz em priorizar e zelar por seus funcionários, uma vez que eles são os responsáveis por estabelecer uma relação estreita com os clientes, como atitude característica de um líder estratégico. Rowe argumenta que Schultz acredita que, se seus funcionários fizerem bem isso, a Starbucks cumprirá sua missão de “educar” os clientes sobre as vantagens de beber café sofisticado e criar uma atmosfera que atrairá as pessoas a suas lojas, “transmitindo-lhes uma sensação de encanto e fantasia em meio a sua vida atribulada” (Schultz e Yang, 1997; Starbucks, 1997).
O autor mostra ainda que essa postura proporcionara um crescimento, em longo prazo, no valor para o acionista. De 1992 – ano em que a Starbucks abriu capital – a 1998, seu Valor Adicionado ao Mercado (VAM) aumentou de US$ 0,41 bilhão para US$ 4,26 bilhões, representando um crescimento no patrimônio do acionista de US$ 3,85 bilhões (Walbert, 1995; Ross, 1996, 1997, 1998, 1999).
Dessa forma, Rowe acredita que "tal valorização reflete uma empresa comandada por um líder estratégico. Segundo Rowe, Liderança Estratégica é a capacidade de influenciar outras pessoas a tomar, de forma voluntária e rotineira, decisões que aumentem a viabilidade em longo prazo da organização, ao mesmo tempo em que mantêm a estabilidade financeira em curto prazo. A liderança Visionária tem o futuro em vista e implica correr riscos. A percepção de líderes visionários sobre si próprios não é vinculada à organização e, sob sua liderança, o controle organizacional é mantido por meio da socialização e da conformidade com um conjunto de normas, valores e opiniões em comum."
A liderança gerencial, segundo Rowe "envolve, além da estabilidade e ordem, a manutenção do status quo. Os líderes gerenciais sentem-se melhor quando lidam com atividades rotineiras e têm o curto prazo em vista. Os resultados excepcionais de VAM alcançados pela Microsoft (US$ 420 bilhões), GE (US$ 360 bilhões) e Coca-Cola (US$ 169 bilhões) desde a criação dessas empresas até o final de 1998 sugerem que Bill Gates e Jack Welch são líderes estratégicos, à semelhança de Robert Goizueta, já falecido (A conversation, 1995; Sellers, 1996; Morris, 1995).
Por outro lado, em contraponto, a contínua desvalorização do patrimônio dos acionistas por empresas como a General Motors (VAM negativo de US$ 17,9 bilhões ao final de 1998) e o Kmart (VAM negativo de US$ 1 bilhão ao final de 1998) indica a falta de liderança estratégica. A falta de liderança estratégica e o predomínio da liderança gerencial são problemas importantes enfrentados pelas organizações e continuarão persistindo, a não ser que membros do conselho e executivos entendam a questão e as diferenças entre líderes gerenciais, visionários e estratégicos.
Portanto, de forma bem resumida, Rowe enumera exemplos práticos que nos mostram que liderança estratégica normalmente leva à criação de valor aos acionistas, crescimento de receita, de participação de mercado, lucratividade, rentabilidade, etc.
No próximo post discorrerei mais sobre esse assunto...Quero, agora, instigar os leitores a questionar as idéias de Rowe. Serão estas verdades absolutas ou relativas?
Para começar, reproduzo aqui um post publicado originalmente no Blog Insight Estratégico (www.insightestrategico.com.br) que fala sobre um assunto muito interessante em Estratégia.
Nesse post, trato acerca de Liderança Estratégica e Criação de Valor. Mas por que falar sobre Liderança e Estratégia? Porque acredito que as estratégias são concebidas pelos líderes das organizações e precisam ser corretamente implementadas para que as mesmas fluam adequadamente pela empresa através de seus gerentes, atingindo os objetivos almejados.
Vasculhando alguns artigos, achei um muito interessante de W. Glenn Rowe, Doutor em Administração pela Texas A&M University, Professor e Reitor Associado do Programa de Pós-Graduação e Pesquisa da Faculty of Business Administration da Memorial University of Newfoundland (Canadá), publicado na RAE (Revista de Administração de Empresas) em 2002, mas mesmo assim ainda muito atual.
Rowe discorre no artigo a respeito da criação de valor tanto nas organizações recém-criadas quanto nas já estabelecidas, evidenciando que criação de valor é uma tarefa complexa e desafiadora. Ele diz que liderança estratégica cria condições favoráveis para esse processo e para a maximização do retorno sobre o investimento. Rowe diz ainda que a liderança gerencial provavelmente conseguirá, no máximo, retornos equivalentes à média dos retornos.
As organizações lideradas por visionários que não possuem apoio de uma liderança gerencial sólida podem perder seus recursos até mais rapidamente do que as dirigidas por líderes gerenciais. Assim, o artigo de Rowe define liderança estratégica e diferencia os conceitos de liderança estratégica, visionária e gerencial. Além disso, analisa os diferentes vínculos entre esses três tipos de liderança e a criação de valor. Quando as organizações restabelecem o controle estratégico e permitem o desenvolvimento de um grupo de líderes estratégicos, eles serão fonte de maximização do retorno sobre o investimento. O resultado será a criação de valor para os funcionários, clientes, fornecedores e acionistas.
Para ilustrar a liderança estratégica, Rowe usa o exemplo de Howard Schultz, principal executivo da Starbucks. Schultz adotou estratégias que mudaram completamente o mercado de café no qual sua empresa atua (Mintzberg et al., 1998). Quando a comprou do proprietário original, em 1987, havia 6 lojas e 100 funcionários. Em 1996, a Starbucks tinha 1.300 lojas e 25 mil funcionários e atuava na América do Norte e no Japão. Até o final do ano fiscal de 1999, a Starbucks tinha 2.498 lojas (363 delas eram franqueadas e as restantes pertencentes à empresa) e 35.620 funcionários e já atuava no Canadá e no Reino Unido. As vendas e os lucros aumentaram mais de 50% anualmente por seis anos consecutivos, e o valor das ações, dez vezes de 1992 até 1997. Apesar de as vendas e lucros terem diminuído a partir de 1997, ainda continuaram expressivos, aumentando 29% e 50% respectivamente de 1998 a 1999. Rowe evidencia que a filosofia de Schultz ilustra a postura de um líder estratégico.
Ele correlaciona a postura de Schultz em priorizar e zelar por seus funcionários, uma vez que eles são os responsáveis por estabelecer uma relação estreita com os clientes, como atitude característica de um líder estratégico. Rowe argumenta que Schultz acredita que, se seus funcionários fizerem bem isso, a Starbucks cumprirá sua missão de “educar” os clientes sobre as vantagens de beber café sofisticado e criar uma atmosfera que atrairá as pessoas a suas lojas, “transmitindo-lhes uma sensação de encanto e fantasia em meio a sua vida atribulada” (Schultz e Yang, 1997; Starbucks, 1997).
O autor mostra ainda que essa postura proporcionara um crescimento, em longo prazo, no valor para o acionista. De 1992 – ano em que a Starbucks abriu capital – a 1998, seu Valor Adicionado ao Mercado (VAM) aumentou de US$ 0,41 bilhão para US$ 4,26 bilhões, representando um crescimento no patrimônio do acionista de US$ 3,85 bilhões (Walbert, 1995; Ross, 1996, 1997, 1998, 1999).
Dessa forma, Rowe acredita que "tal valorização reflete uma empresa comandada por um líder estratégico. Segundo Rowe, Liderança Estratégica é a capacidade de influenciar outras pessoas a tomar, de forma voluntária e rotineira, decisões que aumentem a viabilidade em longo prazo da organização, ao mesmo tempo em que mantêm a estabilidade financeira em curto prazo. A liderança Visionária tem o futuro em vista e implica correr riscos. A percepção de líderes visionários sobre si próprios não é vinculada à organização e, sob sua liderança, o controle organizacional é mantido por meio da socialização e da conformidade com um conjunto de normas, valores e opiniões em comum."
A liderança gerencial, segundo Rowe "envolve, além da estabilidade e ordem, a manutenção do status quo. Os líderes gerenciais sentem-se melhor quando lidam com atividades rotineiras e têm o curto prazo em vista. Os resultados excepcionais de VAM alcançados pela Microsoft (US$ 420 bilhões), GE (US$ 360 bilhões) e Coca-Cola (US$ 169 bilhões) desde a criação dessas empresas até o final de 1998 sugerem que Bill Gates e Jack Welch são líderes estratégicos, à semelhança de Robert Goizueta, já falecido (A conversation, 1995; Sellers, 1996; Morris, 1995).
Por outro lado, em contraponto, a contínua desvalorização do patrimônio dos acionistas por empresas como a General Motors (VAM negativo de US$ 17,9 bilhões ao final de 1998) e o Kmart (VAM negativo de US$ 1 bilhão ao final de 1998) indica a falta de liderança estratégica. A falta de liderança estratégica e o predomínio da liderança gerencial são problemas importantes enfrentados pelas organizações e continuarão persistindo, a não ser que membros do conselho e executivos entendam a questão e as diferenças entre líderes gerenciais, visionários e estratégicos.
Portanto, de forma bem resumida, Rowe enumera exemplos práticos que nos mostram que liderança estratégica normalmente leva à criação de valor aos acionistas, crescimento de receita, de participação de mercado, lucratividade, rentabilidade, etc.
No próximo post discorrerei mais sobre esse assunto...Quero, agora, instigar os leitores a questionar as idéias de Rowe. Serão estas verdades absolutas ou relativas?
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